[특집SEM (2)] BPS-가치 중심의 전략

모든 기업은 지속적으로 기업 가치를 창출해야 한다 .

2007년 09월 28일 (금) 14:03:03

윤치환webmaster@rfidjournalkorea.com

SEM 이슈와 트렌드(1)

윤치환 딜로이트 컨설팅 이사

가치 중심의 전략  및 사업계획 수립방안(2)
BSC와 전략실행력(3)

윤치환 
딜로이트 컨설팅 이사

 

기업의 경영자들은 종업원, 고객, 공급자, 주주 등 모든 이해 관계자들의 만족을 위하여 지속적인 성장을 통한 기업가치창출에 노력을 집중해야 한다. 기업이 지속적으로 부가가치를 창출하지 못한다면 종업원들에게 있어서는 임금인상과 안정적인 일자리 보장이 어렵게 되고, 고객들에게는 만족할 만한 제품과 서비스를 제공하지 못하게 된다.

또한 공급자들에게는 안정적인 공급처가 되지 못하며, 투자자들에게는 투자원금에 대한 만족할 만한 수익을 보장하지 못하게 되게 된다. 뿐만 아니라 자본시장의 세계화가 가속화 되고 기관투자자 및 큰손들의 주식 보유 비율이 커짐에 따라 주주가치에 대한 관리 압력이 증대되고 있다. 왜냐하면 투자자들은 주주가치 극대화를 근간으로 더 높은 수준의 투자수익률이 기대되는 기업으로 자본을 손쉽게 이동할 수 있기 때문이다. 따라서 모든 기업은 지속적으로 기업 가치를 창출해야 한다.

그러나 많은 기업들이 가치를 제대로 관리하고 있지 못하다
본인이 컨설팅을 통해 접한 많은 고객사들의 경영관리 현실을 볼 때 대부분의 기업들이 가치를 제대로 관리하고 있지 못하였다. 이로 인해 발생하는 경영 이슈들을 간단히 살펴보자. 첫째, 각 기업들의 전략적 의사결정에 왜곡가능성이 존재하였다. 이는 기업의 의사결정의 기준과 관련된 문제이다.

예를 들어, 한 제조업체의 경우 사업부를 영업이익의 크기로 평가할 때는 A사업부보다 B사업부의 성과가 높게 평가되었다. 하지만 평가기준을 이익과 자산의 활용도를 다 고려한 가치지표(EVA; Economic Value-added, 경제적 부가가치)로 평가해 보았더니 그 결과는 정반대의 결과를 낳았다. 즉, 전사 자산의 약 94%를 차지하는 B사업부는 도리어 가치를 파괴하는 주범이었던 반면에 전사 자산의 약 4%를 차지하는 A사업부는 가치를 창출하는 유일한 사업부였기 때문이다.

둘째, 전략실행 성과에 대한 체계적인 분석이 이루어 지지 않고 있었다.
대부분의 기업들이 성과에 대하여 전사 차원에서는 어느 정도 분석이 이루어지고 있었으나 그것도 대부분 결과 위주로 다양한 분석단위별로 이루어지지 않고 있었을 뿐만 아니라 하위 사업단위별로 어떤 사업부가 가치를 창출하고 파괴하고 있는지 혹은 가치를 창출 및 파괴하고 있다면 무엇이 원인인지에 대하여 깊이 있는 분석이 대부분 이루어지지 않고 있었다.

셋째, 전략대안을 선택함에 있어 해당 전략대안의 가치를 제대로 평가하여 이루어지기 보다는 정성적 분석이나 직관에 의해 결정되는 경우가 많았다. 이를 수행하기 위해서는 해당 전략이 어떤 전략적 변수(핵심가치창출동인, KVD: Key Value Driver)를 고려하고 있는지를 밝혀야 할 뿐만 아니라 이들에 대하여 기존 성과 대비 어느 정도의 개선을 가정하고 있는지를 정의해야 한다. 또한 이들을 다양한 시나리오별로 시뮬레이션 해 봄으로써 전략대안을 비교 평가해야 하는데 이것이 제대로 이루어지지 않고 있었다. 

넷째, 이렇게 하다 보니 전략수립과 예산편성은 서로 연계되지 않고 따로 운영되는 경우가 많았다. 즉 전략수립부서는 구름에 달 가는 소리를 하는 부서이고, 예산 부서는 숫자 위주의 재무예산편성이 이루어지다 보니 전략과 예산의 Communication은 거의 대부분 제대로 이루어 지지 않고 있었다.

다섯째, 수립된 경영계획이 주기적으로 모니터링 되지 않거나 환경변화에 맞추어 잘 수정되지 않는 경우들이 많았다. 특히 중장기계획의 경우는 한번 세워보는 것이지 꼭 지켜야 하는 목표라고 생각지 않고 있었으며 이러다 보니 중장기계획을 달성하기 위한 연도경영계획이 이루어 지지 않고 전년도 성과를 기준으로 예산편성이 이루어지다 보니 중장기계획과 연도경영계획과의 연계성은 대부분 찾아 볼 수가 없었다.

또한 한번 설정된 목표는 외부환경이 어떻게 변하든 반드시 지켜져야 하는 목표로 인식되다 보니, 내 외부 환경이 변하는 것과 상관없이 유지되고 있었으며 이러다 보니 예산은 환경변화를 반영하지 못하는 관리를 위한 관리가 되어가고 있었다.

따라서 기업들은 가치를 의사결정의 기준으로 정립하고 이를 체계적으로 관리해야 한다
그렇다면 어떻게 하면 가치를 잘 관리할 수 있는 것인가? 이를 위해서는 가치에 대한 이해가 선행되어야 한다. 가치경영의 기본 철학은 매우 단순하다. 기업의 가치는 미래현금흐름의 할인된 현재가치에 의해 결정된다.

	▲ <그림> 가치경영 프레임웍

 

이러한 기업의 가치는 기업의 투자가 자본비용을 초과하는 수익률을 낼 때만이 창출되게 된다. 간단하게 예를 들어 보면 쉽게 이해할 수 있다. 회사가 공장 건설에 100억을 투자한다고 해 보자. 여기에 투자되는 자금은 단순화해서 이 중 50%는 5% 이자로 은행에서 차입하고 나머지 50%는 주주들이 자기자본으로 투자하였고 이 때 주주들은 약 10%의 투자수익률을 기대했다고 가정해 보자.

이것이 의미하는 것은 영업이익률이 5% 라면 은행이자에 대해서는 지급할 수 있으나 자기 돈을 투자한 주주들에게는 기회비용을 다 돌려주지 못하는 성과를 낸 것이다. 그렇다면 영업이익이 최소한 얼마는 되어야 하는가? 즉 은행이자 2.5억(50억에 대한 5%)과 자기자본 기회비용 5억(50억에 대한 10%)을 합한 7.5억 즉 약 7.5%의 이익률을 달성해야 만이 은행과 주주를 다 만족시킬 수 있는 최소투자 수익률이며 이 때 이 투자 대안은 투자 대안으로서 가치를 갖게 되는 것이다. 그렇다면 이러한 가치를 어떻게 하면 체계적으로 관리할 수 있는가?

가치경영은 가치창출, 가치관리, 가치실현이라는 3단계를 통해 완성될 수 있다
가치경영이란 가치를 기업경영의 궁극적인 목표로 설정하고, 기업의 모든 경영활동 -  R&D, 생산, 구매, 영업, 관리 등 -과 의사결정과정이 가치와 연계될 수 있도록 하는 것이다. 다시 말하면 기업가치의 창출과 극대화를 전임직원이 공유하는 경영목표의 중심에 놓고, CEO에서부터 현장 담당자에 이르기 까지 모두가 담당 업무 프로세스 상 기업 가치를 창출하기 위한 성과달성을 실천해 나가는 경영혁신 도구이다.

이러한 가치경영은 가치창출, 가치관리, 가치실현이라는 3단계를 통해 완성될 수 있다. 먼저 가치 창출단계에서는 기업 가치창출에 영향을 미치는 핵심가치창출동인을 체계적으로 분석하고, 이를 바탕으로 지속적인 경쟁우위 확보와 성장을 위한 가치창출 전략을 수립한다.

다음으로 가치관리 단계는 수립된 전략이 조직구성원들에 효과적으로 전파되고 전 임직원이 가치창출전략의 실행에 매진할 수 있는 가치 중심의 전략경영체계 - 가치경영을 위한 각종 제도 설계, 조직 및 인력 구성, 전략기획 및 성과관리 업무 프로세스 설계, 가치경영 시스템 구축 등 -를 구축하는 것이다.  마지막으로 가치실현 단계는 수립된 전략의 성공적인 실행에 따른 기업경영의 성과를 주주 및 이해관계자들에게 효과적으로 커뮤니케이션 하는 것이다. 이를 통해 회사는 주요 이해관계자들의 기대를 효과적으로 관리할 수 있게 된다.

<주-경제적부가가치 : EVA, Economic Value-added / 핵심가치창출동인 : KVD, Key Value Driver / 가치 : Value / 가치경영 : VBM, Value based Management / 가치창출 : Value Creation / 가치관리 ; Value Preservation / 가치실현 ; Value Realization> 

[ 출처 ] ITDAILY 원문보기