위기가 곧 기회'라는 말이 있다. 지금의 불황기를 걱정하며 시간을 보내는 대신, 어떻게 하면 효과적으로 비용을 줄일 수 있을지를 고민하는 것이 생산적이고 진취적인 마인드다. 발전적인 기업이라면 어려운 때일수록 업무 프로세스에서 비효율적인 낭비요소가 무엇인지를 찾고 그것을 개선하고자 노력해야 할 것이다.
불황기에 실행하는 것이 더 낫다
요즘 같은 불황기는 기업 입장에서 보면 오히려 업무 프로세스에서 일어나는 비용을 줄이고 근본적으로 체질 변화를 모색할 수 있는 적기이다. 불황기에는 부가가치가 낮은 프로세스를 없애거나 통합하는 등의 조직 정비 작업에 대해 조직 내부의 반발이 비교적 적기 때문이다. 또한 프로세스 재설계와 불황기에 실행되는 조직 재설계를 함께 실행하면 인력감축의 공백을 대체하고 구조조정에 모아진 구성원의 관심을 본연의 업무에 집중시키는 데에도 긍정적인 역할을 할 수 있다.
1980년대 포드는 프로세스 재정비로 저비용 고효율 프로세스를 구축함으로써 3년 연속 적자라는 경영위기의 돌파구를 마련했다. 즉 구매 관련 프로세스를 획기적으로 단순화했다. 포드는 구매 프로세스의 업무 효율성이 경쟁 기업인 일본의 마쓰다에 비해 현저히 떨어짐을 발견하고, ‘송장(送狀)을 받고 대금을 지불'하던 기존 방식을 ‘제품을 받고 대금을 지불'하는 방식으로 변경했다. 이를 통해 이전에 500명이 담당하던 업무를 125명의 직원이 처리하는 성과를 거둘 수 있었다.
나무를 보지 말고 숲을 보라
많은 기업은 평소 부서별로 혹은 그보다 더 세분화된 단위별로 업무 프로세스 개선을 실행한다. 그러나 불황기에는 프로세스 개선활동을 기업의 전사적 전략과 연결해 재정비할 필요가 있다. 특정 부문에 한해서만 프로세스가 개선될 경우 핵심 프로세스를 약화시키거나 전사적 관점에서 비효율적인 프로세스가 있을 가능성이 높기 때문이다.
경영학의 거장 피터 드러커는 ‘코스트 삭감의 성과를 올리기 위해서는 사업 전체를 고려해야 하며, 그렇지 않을 경우 코스트 삭감은 또 다른 코스트로 모습을 바꿀 뿐'임을 강조했다. 소니는 최근 들어 이것을 깨닫고 혁신의 방향을 바꾸고 있다. 소니는 1993년부터 각 부문별 사업부서에 권한을 대폭 이양하는 사내 컴퍼니제도와 성과주의 도입으로 부분최적화를 추구했다. 그러나 이러한 프로세스는 사업부 간 연계성을 약화시켰고, 고객 니즈에 빠르게 대응하지 못하는 한계를 드러냈다. 부분적인 성과가 전사적으로 최적의 프로세스를 의미하지 않는다는 것을 알게 되었다. 현재 소니는 전 사업부가 참여하는 ‘소니 유나이티드' 체제로 각 사업부의 기술 노하우를 발굴하고 전사 차원에서 공유하고 활용하는 협업 체계를 구축했다. 이를 발판으로 사업부 간 시너지를 발휘하게 함으로써 최근의 부진을 넘어서겠다는 각오다.
기업 간에 존재하는 낭비요소를 없애자
또한 기업 내부뿐만 아니라 기업 간 프로세스의 재정비도 비용절감의 효율성을 높이는 데 매우 유용하다. 고객 관련, 혹은 협력 업체와 관련된 프로세스를 통합하고 일원화시켜 기업 간에 존재하는 낭비요소를 없애고 생산 효율성도 높이는 것이다. 미국의 화학회사 게온은 고객의 구매 프로세스와 자사 및 협력 업체의 주문 이행 프로세스를 통합해 주문 작업 오류율을 8%에서 0%로 줄였다. 이로 인해 기존에 오류 수정 작업을 담당했던 직원들은 부가가치가 높은 다른 업무에 배치할 수 있었고, 주문 수정 사항에 대해 빠르고 유연한 대처를 하게 됨으로써 고객의 신뢰를 얻을 수 있었다.
부가가치가 낮거나 중복되는 프로세스를 개선해 긍정적 효과를 보았다면, 이후 중요한 것은 그 효과를 오래도록 지속시키는 것이다. 개선된 프로세스의 효과가 조직 내부에 제대로 정착되고 유지되려면 IT를 활용한 시스템화가 무엇보다 중요하다. 대부분의 전문가가 1990년대 미국, 유럽, 일본 등지의 많은 기업들이 시행한 BPR(Business Process Reengineering; 업무프로세스 재구축) 프로젝트의 70% 이상이 실패했다고 판단하는데, 그 이유는 프로세스 개선 결과에 대한 IT 시스템을 제대로 구현하지 못했기 때문이다.
공급망 혁신으로 상생과 경쟁력 강화를 동시에 추구
지속적으로 비용절감 효과를 내기 위해서는 단순히 싸게 구입하는 차원을 넘어 전략적 조달(strategic sourcing)을 지향하는 노력이 필요하다. 조달에 있어서도 서비스의 품질, 공급업체 관계, 경쟁의 역학 관계 등을 고려해 전사 전략과 일관성을 갖는 비용절감을 추구해야 한다. 이러한 방향의 일환으로 한 부품을 여러 제품에 활용하거나 다양한 제품의 부품을 표준화 시키는 기업이 늘고 있다.
또한 공급업체와의 상호 협력 과정을 통해 구매 물품의 원가 구조를 혁신하는 노력도 지속적인 비용절감 달성을 위해 반드시 필요하다. 납품단가 인하 압력을 행사하는 식의 단기적 대책으로는 일시적 비용만을 절감시킨 뒤 또 다른 비용을 불러일으킬 수 있기 때문이다. 최근 현대·기아자동차가 48개 협력사로부터 242명의 기술자들을 파견받아 제품 설계단계에서부터 원가절감을 위한 공동 연구를 수행한 것이 공급업체의 효율성을 통해 근본적 비용절감을 추구하는 예이다. 도요타는 부품업체가 목표원가를 달성한 경우 이로 인해 발생한 이익을 함께 공유하고 부품업체에 투자함으로써 비용절감에 공급업체가 자발적으로 참여하게 하는 효과를 얻을 수 있었다.
- 홍선영 / 삼성경제연구소 경영전략실 연구원
원문보기
