VMI 사례 - 삼성테스코와 한국피앤지

저는 제조업체에서 줄곧 직장생활을 했기 때문에 아래의 VMI의 사례가 이상적인 느낌이 드는 것도 사실 입니다. 하지만 VMI를 제조업에 적용하는 것이 불가능이라 생각하지 않습니다.

당시 VMI이라는 개념을 알지 못한 상태에서 담당자로서 공급업체(납품업체)가 자재재고 관리를 하면 어떨까하는 막연한 생각에서 출발 했습니다. 

이름하여 '수도꼭지 이론'이라고 정했습니다. 고객사(우리회사)가 자재 사용량을 납품업체에 알려 주면 이미 약속한 안정재고량의 부족분 만큼 납품업체가 알아서 생산 후 보유하도록 하는 개념이었습니다.

하지만 수도꼭지 이론의 실행은 실패하고 말았습니다.

이유는

- 자재의 품질이 불안정 하였습니다. 품질이 선결조건인데 이럴 해결하지 않은 채 '수도꼭지 이론'을 적용했으니 성공하기란 어림 없는 일이었습니다.
- 최종고객사(우리 회사의 고객사)의 주문이 들죽날죽 해서, 납품업체의 Capa를 초과하기도 했습니다.

이외에도 여러가지 변수가 많았습니다.

아래의 내용을 접한 후에도 여전히 남는 확신은 바로 이겁니다.
"VMI는 제조업에도 분명히 적용할 수 있다"

VMI 성공적인 운영 조건

작성 일자 2005/05/01

삼성테스코는 37개 협력사(전체 grocery volume의 52%에 해당)와 VMI(Vendor Managed Inventory) 시스템을 진행중이다. 이러한 협력사중 하나인 한국피앤지는 지난 2003년 삼성테스코가 목천 물류센터 이전과 동시에 가장 처음으로 VMI 관계를 맺고 현재까지 성공적으로 시스템을 함께 진행하고 있는 업체.

삼성테스코는 3년째 협력사들과 이런 시스템을 진행해 오면서 그간 협력사의 의지 부족이나 불공정 재고 수량 파악에 따른 잘못된 물품 공급을 하는 업체들에 대해 이미 VMI 관계를 철회한 전력이 있다.

본지에서는 이에 한국피앤지와 삼성테스코의 VMI 시스템 운영현황과 프로세스를 살펴봄과 동시에 양사의 성공적인 VMI 시스템 운용을 위한 사전 준비 및 방법 등을 알아본다.

공급자가 직접 판매자 재고 관리

VMI (Vendor Managed Inventory)란 공급자가 직접 판매자의 매장 재고 또는 물류센터재고를 관리하는 전략을 말한다.

VMI란 고객(리테일러/커스터머)을 대신해서 공급업체가 고객이 제공하는 demand information(고객의 물류센터 기준으론 점이송정보 및 현 재고 정보)을 바탕으로 필요한 주문 및 이를 보충하는 전통적인 방법과는 반대의 주문 생성 및 보충모델로 정의할 수 있다. 

VMI 효용의 전제는 공급업체가 자신이 판매하는 제품에 대해 더 많은 지식과 정보를 갖고 있기 때문에 이에 대한 보충 및 고객의 재고도 좀 더 잘 관리할 수 있다는 데서 출발한다. 고객사 바이어의 경우 자신이 담당하는 카테고리나 단품수를 고려할 때 이에 대한 효율적인 관리가 공급업체 보다는 어렵다는 점이다. 또한 표준적인 VMI가 수행된다면 공급체인에서의 비용절감, 재고비용 감소, 결품률 감소 그리고 궁극적으로는 공급업자 및 고객의 매출을 증대시킴으로써 양방이 win-win할 수 있는 전략이라고 할 수 있다.

월마트의 VMI 시스템은 매장의 POS(Point of Sales)정보를 EDI시스템을 통해 시간의 유예 없이 제조자 측으로 전송하고, 제조자는 이 정보를 이용하여 수요예측프로그램과 보충프로그램을 가동시켜 매장에 재고보충을 실시한다. 이것에 따라 제조자는 채찍효과에 의한 정보왜곡현상을 제거하고 수요예측과 판매계획, 생산계획의 조정이 가능하게 되었다.

국내에서도 삼성테스코, 현대모비스 등이 VMI를 실시하고 있는데 이번 이슈점검에서는 삼성테스코와 한국피앤지의 VMI 사례를 살펴보도록 한다.

▲VMI 도입 이전

한국피앤지는 VMI시스템 체결 이전에는 삼성테스코의 store(점) 또는 물류센터의 재고 정보를 알 수 없었다. 매장에 물건이 없어도 고객(유통사)을 통해 발주를 요청하는 것이 유일한 방법이다. 고객의 주문에 의해 출고, 배송을 하기 때문에 재고에 대한 정보를 알 수 없었고 발주, 보충에 대한 관리를 제조사에서 할 수 없었다. 간혹 품절로 인한 주문요청을 하여도 주문이 입력 안되거나 잘못 입력 또는 처리가 늦어져 판매를 할 수 없거나 행사를 연기할 수 밖에 없는 상황도 발생되고 했다.

▲VMI 구축계기

2003년 3월 삼성테스코의 목천 물류센터 완공이후 삼성테스코의 요청에 의해 양사의 VMI 시스템은 시작되었다. 그 당시 한국피앤지는 일부 유통업체와 VMI를 이미 시행중이었고, 삼성테스코는 증대되는 물량 및 주문관리를 고려할 때 주요 공급사와는 VMI로의 전환이 전략적으로 필요한 시점이었다. 

또한 양사는 VMI 시스템이 양사에게 동시에 win-win 효과를 가져올 것이라는 benefit에 대해 같은 인식을 갖고 출발했다.

▲시스템 구축 내용

삼성테스코와 한국피앤지의 VMI 경우, 업무 프로세스에 대한 세부적인 절차의 수립과 교육, 수행 등이 중요한 요소로 작용했으며 전반적인 work flow는 다음과 같다.

①삼성테스코는 매일 아침(휴일 포함) 아침 7시 30분까지 EDI를 통해 전일 마감의 삼성 테스코 목천 물류 센터에서의 재고/판매 데이터를 한국피엔지로 송부한다

②한국 피앤지는 자사의 보충 시스템인 KARS를 통해 지난 8주 동안의 판매 데이터를 기준으로 해서 일반 제품에 대한 PO(Purchase Order)를 산출한다

③산출된 일반 제품의 오더량과 영업 사원이 삼성테스코와 협의한 행사 제품을 더해서 피앤지의 발주 방식에 맞는 PO를 산출한다

③산출된 PO를 오전 10시에서 11시 사이 EDI를 통해 삼성테스코의 물류부로 송부한다

④EDI로 송부된 PO는 삼성테스코의 물류 시스템에 자동적으로 입력되어지며 또한 삼성테스코 목천 물류센터와 정보를 공유하게 된다

⑤한국피앤지는 EDI로 송부한 PO를 자체 오더 시스템으로 자동적으로 입력시켜 한국 피앤지의 천안 물류센터를 통해 D+1(D+2) 정해진 입고 시간에 차량을 입고 시킨다.

⑥한국 피앤지는 매일 삼성테스코 목천 물류 센터의 재고/판매 동향을 파악하고 문제가 되는 품목에 대한 검토와 정보를 영업팀과 공유한다.

⑦한국피앤지와 삼성테스코는 정기 미팅을 통해 KPI(key Performance Indicator) 분석을 통한 문제점을 파악하고 action plan을 개발한다.

⑧양사간의 VMI에 있어 한국피앤지에서 생성된 PO에 대해 유통업체가 리뷰나 수정없이 확인 후 EDI로 공급업체로 컨펌해주는 것을 원칙으로 한다.

삼성테스코의 경우 재고나 주문 조작 등 불공정 거래를 하는 C사 등 몇 몇 업체에 대해서는 VMI 거래를 철회하기도 했다.

▲시스템 진행을 위한 사전 준비

*첫째, 시간 분석 및 협의 : 양사의 각 업무 영역에서의 leadtime을 고려해 필요한 정보를 서로 주고 받는 시간과 의사 소통 프로세스를 위한 시간 그리고 각 사에서의 업무를 완결하는데 걸리는 시간에 대한 분석 및 협의과정을 겪었다.

*둘째, 세부 문건 완성 : 양사에서 서로 필요한 정보 내용의 구성과 업무 종결까지 필요한 모든 EDI 서류들(재고, 판매, PO, 발주확인서 등)에 대한 구체적인 협의가 필요했다. 또한 양사간의 모든 내용을 충족시켜주는 VMI 공동 운영 협약서와 세부 운영서의 완성을 이뤄냈다.

*셋째, 프로세스의 표준화 : EDI 문서들, 전송방식, 상품 마스터 관리 그리고 보충 시스템 표준화 등을 위한 양사의 변화된 업무 환경에 대해 새롭게 표준화 된 업무 프로세스를 확립하는 것이 준비되어졌다. 별도로 EDI데이터에 대한 사전 test 및 검증 작업이 선행되어야 한다.

*넷째, 자체 교육 및 내부 협의 : VMI 추진을 위한 양사가 새롭게 협의된 업무 프로세스를 양사의 관련 부서 직원들에게 교육시키고 또한 잘 할 수 있도록 감독하고 결과에 대한 공유가 필요했다.

*다섯째, 책임한계의 규명 : 각 프로세스 상에서 양사가 책임져야 할 부분에 대한 책임소재를 분명히 하고 우연성이 발생했을 경우의 업무 프로세스에 대한 의사 소통에 대한 정확한 협의가 필요

*여섯째, KPI 정리 : 전반적인 VMI 운영에 대한 평가를 할 수 있는 항목에 대한 측정치가 필요하다. 이에 대한 주기적인 측정, 평가, 개선을 통해 현재의 상황이 어떤지, 개선이 필요한 부분이 무엇인지를 정확히 알 수 있다. 주요 측정 항목(KPI)은 다음과 같다

- SHD(Stock Holding Days) :재고 보유 일수

- Availability : In-Stock % vs total  listing SKUs

- VDP(Vendor Delivery Performance) : 납품률(주문 대비 실 배송 수량)

▲한국피앤지의 Inventory Visibility 증대

양사의 VMI 시스템 체결로 인한 경제적 효과나 업무 효율성의 증대는 과거 VMI를 하기 전과 비교하여 생각할 수 있다. 사실 삼성테스코는 VMI 전에도 물류센터로의 통합 입고 및 EDI 발주 등은 이미 수행하고 있었기 때문에 이와 비교하여 경제적인 효과를 산출하기는 어려울 것 같다. 차이가 있다면 한국피앤지의 Inventory Visibility 증대, 이로 인한 보다 빠른 제품의 보충, 나아가 소비자의 가치/만족 향상을 들 수 있다.

▲VMI 개선점 및 보완점

VMI tool에 대한 측면과 삼성테스코와 한국피앤지의 내부 업무 프로세스에 대한 측면에서 살펴볼 수 있다.

*첫째, VMI Tool : 현재 한국피앤지가 사용하는 툴은 KARS라는 MS Acess 기반의 툴이다. 프로그램 로직은 과거 8주치의 offtake 및 재고 정보를 바탕으로 필요한 주문을 생성하고 팔레트 단위로 트럭 사이즈에 맞게 주문을 생성할 수 있다. 때문에 과거 자료가 없는 프로모션 제품에 대해서는 정확한 주문 정보를 생성할 수 없다. 이를 보완하기 위해 담당 영업사원이 행사예측을 통한 물량을 입력하여 주문을 생성한다. 현재의 시장 상황에서 행사/프로모션 물량이 점차 늘어나는 추세를 감안할 때 이를 지원할 수 있는 툴이 필요하나 현실적으로는 수작업에 의존할 수 밖에 없는 상황이다.

*둘째, 내부 프로세스 : 현재 재고보류일수는 최초 삼성테스코에서 설정한 타깃대비 상당히 높은 수준에서 유지되고 있다. 이유는

- 행사 물량 보충의 경우 통상 실제 판매추세에 따라 보충되기 보다는 일시에 공급되는 경향이 있다. 이는 행사 초기의 품절 예방, 내부적으로 할당된 물량에 대한 제품 조기 확보 목적으로 일시에 물류센터에 입고 되기도 하기 때문이다

-또한 행사 후의 잔여 재고에 대한 run out 이 진행되지 않는다면 이는 장기적으로 고객의 재고에 부담을 줄 수 있다. 구제품이나 판매 중단품에 대한 관리도 함께 관리되어야 한다

-고객 이 한국피앤지의 물류 장려금을 최대한 받기 위해서는 주문 단위를 11톤 만차 단위로 해야 한다. 이는 최소 16팔레트의 주문이 필요하며 이를 맞추기 위해 꼭 필요치 않은 제품도 주문 및 배송이 되야 하는 경우가 있다. 이를 개선하기 위한 피앤지 내부(또는 테스코와의 협업)의 개선 방향으로는

    △행사/프로모션시 보다 정확한 물량 예측 및 실판매 자료에 근거한 제품의 보충

    △잔여 제품(remnant), 구제품, 저회전 제품에 대한 주기적인 run out plan

    △피앤지 거래조건의 개선: 보다 유연성 있게 고객의 니즈에 부응할 수 있는 방향으로서의 변화가 요구된다.

▲VMI 시스템의 전망과 필요성

상기에서 언급한 바와 같은 benefit이 충족된다면 향후도 VMI에 대한 요청은 점차 확대될 것으로 전망된다. 이에 대한 필요성은 공급업체보다는 유통업체에서 보다 더 적극적으로 제기될 것으로 본다.

다만 이에 대한 충분한 이해나 준비가 되지 않는다면 기대만큼의 결과를 얻지 못하고 신뢰의 상실로 이어질 수도 있다. 잘못 운영된다면 공급업체에서는 제품의 push 쪽으로 갈 수도 있고 유통업체도 이로 인한 재고의 증가 및 비용이 가중될 수 있기 때문이다.

VMI를 하기 위해서는 이를 지원할 수 있는 Tool 및 인원이 필요하기 때문에 제조사의 입장에서는 VMI의 benefit을 맞출 수 있는 전략적인 고객에 한해 quality 있는 서비스를 제공하는 것이 필요하다. 유통업체도 전체 거래업체 중 중요도 및 물량에 근거 선별적으로 추진하는 것이 필요하다. 유통업체 내부적으로도 시작에 앞서 이를 지원할 수 있는 EDI Capability 및 결과를 측정할 수 있는 KPI의 설정 및 관리가 선행되어야 한다. 또한 현재 물류센터 레벨로 되어 있는 재고 및 점 이송 물량에 대한 자료 공유도 점 단위로 확대할 수 있다면 전체 supply chain에 대한 보다 나은 관리 및 협업이 가능하다고 본다.

""Basic Process 따라야 성공"

한국피앤지의 손광현 부장은 공급자로서 갖게 되는 

VMI 프로세스로 인한 Benefit으로 무엇보다
'자체 재고에 대한 가시성 확보'를 꼽았으며 이 외에도
'수요 예측 및 주문 관련 업무 감소',
'제품의 Availability가 증가함에 따라 궁극적으로 매출 증대에 기여',
'미배송 물량의 감소' 등을 꼽았다. 

삼성테스코의 김성철 과장은 VMI 시스템의 성공요인으로 "Basic Process를 잘 따라야 한다"며 "Basic Process란 재고조정과 파트너 조정으로서 이 두가지가 key point"라고 강조했다. 또한 '강력한 리더십'이 무엇보다 중요하다고 설명했다.

그는 "예전에도 여러 업체에서 VMI를 많이 시도했고 지금 시행하는 곳도 있다. 최고경영자의 관심, 강력한 리더십이 VMI의 승패를 가늠한다 해도 과언이 아니다. 이는 유통업체 뿐 아니라 제조사에도 해당된다. 일례로 식품 제조사인 O社의 경우, 회사 내부적으로 VMI 팀의 입지가 줄고 관심 및 의지가 유야무야 되면서 우리와 VMI를 중단한 사례가 있다"면서 VMI 성공을 위한 강력한 리더십의 선행을 요구했다.

삼성테스코는 VMI 질적 개선을 위해 엄격한 KPI 실적관리를 통해 미개선업체와의 VMI를 즉각 중단할 방침이며 신선가공식품(두부, 우유 등)의 폐기율 관리 강화 등에 주력할 방침이다.

<삼성테스코의 VMI 시스템 추진전·후 KPI 분석>

구분	추진 전	2003	2004	2005
재고일수	13.1	11.0	10.8	10.6
재고운용율	98.4%	98.5%	98.6%	99.0%
납품율	86.7%	96.1%	98%	98%

출처 : 물류신문   원문보기