CSO : 최고전략책임자

The Chief Strategy Officer(CSO)

By R. Timothy S. Breene, Paul F. Nunes, & Walter E. Shill(HBR, 2007. 10)

*모두 Accenture의 컨설턴트

○ CEO의 전통적인 역할 중에서 아래와 같은 부분들이 CSO에게 이전되고 있는 추세임

- 투자 의사결정 실행
- 최고경영팀에 의해 선택된 회사들의 인수
- 회사 전략기획 프로세스 확립
- 조직 전체에 걸쳐서 new working relationships & synergies 만들기
- 회사 전략을 수행하는 사람들에 대한 보다 큰 투명성 및 책임 확립
- 전략적 이니셔티브들이 모든 조직에서 회사의 표준 / 기준 및 목적과 궤를 같이하고 있는지 여부 평가 등등

○ 다음과 같은 이유들로 인하여 CEO가 모든 일을 다하는 것을 더욱 어렵게 함→
최고경영 팀에 CSO가 추가되고 있는 이유

- 복잡한 조직 구조(조직의 거대화/복잡화)
- 급속한 글로벌화
- 새로운 규제/법규
- 혁신 압력

○ 본 연구의 핵심

- Who are they?
- What is their mandate?
- What makes them successful?

1. Don’t Call Them strategists

○ CSO는 누구이어야 하는가?

○ CSO는 상대적으로 고립되어 long-range planning을 수행하는 순수한 Strategists가 아니며, doing 보다는 오히려 thinking하는 곳에서 오랜 경력을 쌓아 온 전략 분야만의 specialists도 아님.

○ 오히려 CSO는 일반적으로 major initiatives or businesses를 이끌어 온, 그리고 CSO 역할을 맡기 전에 많은 경영관리 경험을 한 강한 전략 지향성을 갖고 있는 seasoned executives임

○ CSO 중에는 많은 전략수립 경험을 갖고 있는 사람, 컨설팅 회사에서 스카웃되어 온 사람, 회사 내에서 전략관련 업무를 수년간 해온 사람, strategist로서의 경력 없이 비즈니스 리더십 경험을 갖고 있는 컨설턴트 등등 다양하였음

○ CSOs consider themselves doers first, with the mandate, credentials, and desire to act as well as advise.

○ CSOs는 내부에서 성장하였든 혹은 외부에서 채용되어 왔든 간에 , 전체 조직 및 그 조직을 뛰어넘어 함께 일할 수 있어야 하며 사람들에게 영향을 줄 수 있어야 함 ; 이것이 the heart of the job임

- CSO에게 요구되는 skills과 experience의 폭 넓게 갖추고 있는 사람은 드물지만, 그것을 동시에 소유하고 있는 경우 그 CSO는 high-value를 갖게 됨

- 일반적으로 CSOs는 그들의 CEOs와 long-standing relationships을 가짐

[Help Wanted : Finding a Qualified CSO]

○ 전략을 개발하고, 그 전략을 전체 기능조직 및 사업부 사람들을 위하여 전환하고, 조직 변화를 이끌기 위하여 필요한 skills & experience를 소유하고 있는 사람을 찾는다는 것은 쉬운 일이 아님. 회사의 후보자 평가에 도움을 주기 위하여, 저자들은 그 직무에 필요한 the personal & behavioral traits에 관한 checklist를 개발하였음

A good CSO should be :

■ Deeply trusted by the CEO.

- CSOs는 종종 전사적 도전을 다루고 새로운 사업기회 포착을 위하여 전권을 위임 받 음. 그러므로 CSO와 CEO 간에는 강한 신뢰가 있어야 함. 그들 사이에 오랜 전문적 개인적 유대가 필수적인 것은 아니지만, 그것이 도움은 됨

■ A master of multitasking.

- CSOs는 10가지 이상의 major business functions & activities에 대한 책임을 지는것 으로 조사됨 : M&A, 경쟁 분석, 시장조사, 장기 전략 등등

- 그러므로  CSOs는 속도를  유지하면서  environments와 activities를 서로 전환할 수 있는 능력을 갖고 있어야 함

■ A jack of all trades.

- 조사연구의 응답자중 strategic planning에서만 대부분의 경력을 보낸 CSOs는 1/5 미 만이었음.

- 대부분은 기술경영, 마케팅, 운영관리를 포함한 다른 영역에서 중요한 line- management 및 functional experience를 가졌음이 밝혀짐(*line-management : 생산•판매 등 기업의 기본 업무를 담당하는 라인 관리직)

■ A star player.

- 대부분의 CSOs는 그들 경력의 초창기에 impressive business results를 들 수 있음.

그들은 일반적으로 strategy role를 landing pad가 아니라 launching pad로 봄

■ A doer, not just a thinker.

- CSOs는 strategy development 및 strategy execution에 거의 균등하게 시간을 할애 하지만, execution에 더 치중함.

- 모든 회사는 이미 전략을 갖고 있기 때문에, CEOs는 그 전략을 단순히 정교하게 하는 것이 아니라, 실천을 도와 줄 수 있는 리더를 원함(implement the strategy, not just refine it)

■ The guardian of horizon two.

- senior teams은 일반적으로 장단기 이슈들을 잘 다루는 방법들을 갖고 있음. 그러나, 1-4년의 medium term은 무시될 수도 있음.

- CSOs는 strategy execution에 핵심 기간인, 장단기 이슈들에 대하여 조직의 관심을 다시 집중할 수 있어야 함.

■ A influencer, not a dictator.

- CSOs는 일반적으로 계급(직위)을 이용하여 명령을 강요함으로써 자신들의 목표를 달성하지 않음. 그들은 산업에 대한 심오한 지식과 조직 전체의 연결, 회사 전체 레벨에서의 효과적인 커뮤니케이션 능력을 통하여 다른 사람들의 마음을 움직이게 함

■ Comfortable with ambiguity.

- 오늘날 모든 경영자들은 이 특성을 갖고 있어야 하는데, 특히 CSOs는 더욱 그러함. 왜냐하면 CSOs의 actions은 일반적으로 수년이 지나야 성과가 날 것이기 때문임. CSO의 역할은 환경에 따라 급속히 변화하는 경향이 있으며, 불확실한 미래로 들어가는(불확실한 미래를 포용하는) 비상한 능력을 요구하는 경향이 있음.

■ Objective.

- CSOs는 객관적이어야 함. 공개적으로 당파적인 CSO, 혹은 감정이나 다른 사람들의 성격의 강점으로 인하여 자신의 비전을 흐리게 하는 CSO는 실패하기 쉬움.

2. When a Plan Comes Together

○ CSOs의 권한(임무, mandate)은 무엇인가?

○ CSO의 position은 “a huge job”이지만, 무슨 일을 해도 된다(Anything goes)는 것은 아 님. 연구조사에  의하면,  그들은  strategy  execution의  정의를  이루는  3가지의  critical tasks를 책임지고 있음

①  CSOs는  strategic  plans을  명확하게  하는데  헌신/몰입(commitment)  하여야  함(CSOs must engender commitment to clear strategic plans).

○ CEO 및 leadership team이 회사의 strategic vision을 만들고 그 방향을 정하지만, 많은 기업에서 vision은 많은 사람들에게 불명확하여, senior managers 및 frontline employees 에게 저항 혹은 혼돈을 일으킬 수 있고 execution & change를 방해할 수 있음. 즉 vision 이 조직 하부로 체화되지 못함.

○ 참된 이해 및 합의에 도달하지 못한다면, strategy에 대하여 싱긋웃고 등을 톡톡쳐 주는 사람들이 많겠지만, 사무실로 돌아가면 변화는 zero일 것임

- 따라서 CSOs는 자신 스스로를 위하여 그리고 모든 사업부 및 기능(조직)을 위하여 전 략을 명확(분명)하게 하여야 하며, 모든 종업원들이 strategic plan을 상세히 이해하고 자신 들의 일(work)이 corrporate goals와 어떻게 연계되어 있는 지를 확실하게 하여야 함

○ 신 사업을 시작할 경우, CSOs는 business plan 작성을 지원하고, the right people를 찾 아주는 것을 지원하고, 그 사업을 위한 모든 지원을 하는 역할을 함

② CSOs는 즉각적인(당장의) 변화를 이끌어야 함(CSOs must drive immediate change).

○ 회사 비전을 명확하게 한다는 것은 여유있는 활동(leisurely activity)처럼 들릴 수 있지 만, the reality는 훨씬 더 긴급함. CSOs의 1/3은 자신들의 회사가 “under siege”라고 설 명함. 즉, 그들 회사가 속한 산업이 매우 가변적임을 의미함. 이러한 환경이 CSOs를 더욱 요구하게 되었음.

-  그  결과,  CSOs가  집중하여야  할  첫  번째  직무는  거의  항상  creating  shared alignment around a vision으로부터 riding herd on the ensuing change effort로 신속하게 전개시켜가는 것임

-  물론  회사가  처한  상황에  따라  전략적  우선순위가  다를  수  있음  :  예컨데,  fast growth, innovation, turnaround in a recession 등등에 따라 그의 우선순위가 다를 수 있음

③ CSOs는 조직변화를 지속하는 의사결정을 이끌어야 함(CSOs must drive decision making that sustains organizational change).

○ 하루는 명확하였던 전략이 people & competitive environments change에 따라 다음 날 에는 모호한 것이 될 수 있음.

- 따라서 CSOs는 leadership team의 멤버들이 strategy decisions에 관하여 합의에 이 르도록 분명히 하여야 함.

- 또한, CSO는 그러한 의사결정들이 전체조직으로 전환될 때 약화되거나 혹은 무시되지 않도록 하여야 함

- 그리고 CEO 대신에 종업원들에게 직접 다가가서 그 의사결정들이 전략과 제대로 정 렬되어 있으며 의도된 결과를 창출하고 있는지 여부를 점검해 보아야 함

○ 본부의 누군가가 의사결정 프로세스에 집중과 질서(focus & discipline)가 있도록 하여야 함. 만일 그렇지 않을 경우, strategic  discussions  & initiatives는 지연되고, business

opportunities는 사라질 것임. 바로 CSO는 to challenge thinking & discuss the subjects no one else wants to touch에 가장 적합한 위치에 있는 사람이며, 그러한 이슈들이 이제는 더 이상 합의 및 행동에 장애요소로 작용하지 않음

○ 인터뷰 결과 CSOs의 직무 수행에 매우 중요한 핵심적인 것 : senior management team 멤버들의 부족한 역량을 파악하여 알려주고 보완케 하는 것, top team이 group-think 및 지나치게 past practices & accomplishments에 집중하지 않도록 지원하는 것

○ CSO는 전략적 의사결정이 조직의 모든 레벨에서 전략과 정렬되어 있는 가를 살펴 볼 수 잇어야 하며, 사람들이 이해할 수 있고 받아들일 수 있는 방식으로 전략을 이야기 할 수 있어야 함 ; senior team에게는 전략에 대한 big-picture view가 필요할 것이고, 반면 현장 에서 그 계획을 실제로 실행하는 사람에게는 보더 더 pragmatic view가 필요할 것임

- 그러므로 CSOs는 visionary할 뿐만 아니라 practical & analytical하여야 함

○ CSOs는 good translators인 동시에 good listeners이어야 함

- CSOs들은 전략 개발과 실행은 half deliberate & half emergent하다고 함. 따라서 현 장으로부터의 직접적인 상호작용과 피드백은 회사의 민첩성과 전략의 유연성을 유지하는데 매우 중요함

 

3. What It Takes

 

○ What makes them successful? → CSOS의 역할에 있어서 성공을 위한 요소 : 몇가지원칙들

① 시간범위에 주의한다(Mind the time horizons).

○ 모든 경영자들은 그들의 시간을 3가지 전략 범위(three strategy horizons)로 쪼개고 있 음 – Mehrdad Baghai, Stephen Coley, & David White의 The Alchemy of Growth(Basic Books, 2000)

- horizon one : short-term에 있어서의 core business의 확장 및 방어

- horizon two : medium-term에 있어서의 emerging businesses 구축

- horizon three : long-term을 위한 실행(성장) 가능한 조건(viable options) 창출

○ CSOs는 특히 horizon two에 집중하면서 모든 horizons의 seamless picture를 나타내도 록 일함

-  저자들의  리서치에  의하면,  CSOs는  그들  시간의  39%를  horizon  two에,  36%를

horizon three에, 25%를 horizon one에 사용함

- 한편 top team은 CSOs와는 달리, short-term & long-term에 더 많은 시간을 사용하고, medium-term에는 상대적으로 적은 시간을 사용함

- CSOs는 1∼3년의 time horizon에 집중하여야 함

② 전략 수립 및 전략 실행의 균형을 이룬다(Balance strategy formulation and execution).

○ 대부분의 CSOs은 poll 결과 자신들의 시간을 전략 수립과 실행에 거의 균등하게 할당하 여 사용한다고 했지만, 그들의 statements에서는 후자(execution)에 더 기울어져 있음을 밝 힘

○ 리서치 결과 CSOs의 47%가 전략 수립에 있어서 외부 컨설턴트를 광범위하게 사용하고 있음이 밝혀짐.

③ 적절하게 영향을 끼친다(Exert influence appropriately).

○ CSOs는 의구심을 갖고 있는 다른 경영진들에게 영향을 끼치는데 능숙하여야 함-CSOs의 52%가 이 스킬이 자신들의 목표 달성에 핵심이라고 함

④ IT 및 HR 분야 자산을 개발한다(Develop IT and HR smarts).

○ CSOs는 technology 및 human capital 영역(이들은 전략에서 전통적인 강점이 아니었 음)에서 이슈를 찾는데 점점 더 많은 시간을 사용하고 있음 : 이들은 strategy execution의 핵심과 관련된 two functional areas임

○ IT는 CIO or CTO의 전문분야이지만, 또한 CSOs의 핵심 영역임.

- 왜냐하면, technology는 전략의 전략의 측면-신제품/서비스 창출, 신사업모델 개발, 프로세스 개선 등-에서 실질적으로 핵심이기 때문임

<자료정리> 경영실무리뷰 임 채완 이사(nimdl21@naver.com)

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2009/06/05 - [조직관리] - 왜 CSO가 필요한가?