프로젝트를 확실하게 실패로 이끄는 8가지 길

프로젝트를 확실하게 실패로 이끄는 8가지 길

 

특유의 ‘돛’과 같은 지붕이 있는 시드니 오페라 하우스(SOH)는 기억에 남는 건축물이다. 그러나 그것은 건축 초기부터 문제가 많았다.

 

건축가 존 유트즌씨가 설계 스케치한 SOH의 오리지날 컨셉트는 1957년 40여개국의 700명이 넘는 경쟁자들이 참가한 세계경연에서 선정됐다. 디자인의 특성요건이 부족한데도 불구하고 심사위원들은 유트즌씨의 스케치가 지닌 단순한 미적 감각에 매료돼, 그의 작품이 최고일 뿐만 아니라 최저가에 건축할 수 있을 것으로 단정했다.

 

유트즌씨의 설계가 뽑혔다는 발표가 있자 시드니뿐만 아니라 전세계의 구조공학자들은 깜짝 놀랐다. 왜냐하면 유트즌씨의 조가비형 지붕은 이제껏 건축된 그 어떤 것보다도 휠씬 더 크고 폭이 넓었기 때문이다. 극복하기 어려운 기술적인 난점이 많아 보여 구조공학자들은 불안했다.

 

심사위원들은 요구조건인 건축계획도 조감도도 첨부되지 않았다는 것을 잊을 정도로 유트즌씨의 스케치에 매료된 것 같았다. 심사위원들은 선수를 쳤다. “제출된 도면은 간단하다. 그러나 많은 비판과 앞으로 가해야 할 수정에도 불구하고 우리는 그 디자인의 장점을 확신한다.”

 

‘수정’이라는 말이 얼마나 어마어마하게 될 지는 곧 드러났다. 73년 시드니 오페라 하우스가 완공됐을 때 건축비는 당초의 예상액 700만호주달러를 15배다 초과하여 최종 실제액은 거의 1억호주달러에 달했다.

 

프로젝트 관리 분야에서 자신의 실패로부터 교훈을 얻는 것은 돈이 많이 드는 일일 수 있다. 실패한 프로젝트를 조사해 보면 특수한 교훈과 관리방법의 진정한 통찰력을 얻을 수 있다.

 

프로젝트가 성공할 가능성을 확실하게 망치는 다음과 같은 방법들을 연구해 보자.

l  프로젝트 이해당사자들을 무시하라.

이해당사자들에는 고객, 전체 시장, 내부 기능부서, 최고경영진, 프로젝트 팀, 그리고 환경적, 사회적, 정치적 집단, 또는 프로젝트의 성공적인 개발과 완성에 영향을 줄 수 있는 소비자 집단을 포함한 모든 외부 그룹이 포함된다.

 

반복해서 전달되는 하나의 명확한 메시지는 프로젝트의 성공적인 전개를 돕거나 방해하려는 이해당사자 그룹의 우세한 의지를 뜻한다. 약간이라도 집단간의 부조화가 의심되면, 그 이유를 검토하고 그들의 관심사를 이해하거나 필요하다면 프로젝트를 조정하기 위한 교섭을 그 그룹과 가져야 한다.

 

l  신기술을 시장에 너무 일찍 내놓아라.

개통한지 4개월만에 붕괴한 타코마 협곡 다리는 잘 알려진 기술 즉 적교(吊橋)건조기술을 새로운 방식(자연의 풍동이 있는 곳에 엄청나게 길지만 좁은 구조로)에 따라 적용했다. ‘잘 알려진’기술을 극한점 이상으로 밀어붙인 결과 파국적인 실패를 초래했다.

 

신기술은 기업의 경쟁력을 부추겨주기 때문에 매혹적이다. 그러나 상품을 최초로 출시하는 것과 그 상품이 기대했던 대로 긍정적으로 기능하는 것이 적절한 균형을 이루도록 노력해야 한다.

 

l  유사시 대비책에 신경을 쓰지 말라.

모든 프로젝트는 수시로 난관에 봉착한다. 프로젝트 관리가 훌륭한지 시험해보는 한 방법은 어떻게 신속하게 프로젝트가 궤도에 되돌아오게 할 수 있는가를 알아보면 된다.

 

프로젝트 관리자들이 전념해야 할 논리적 훈련은 “만일……이면 어떻게 해야 하나”하는 질문을 부단하게 자문하는 것이다. 이런 종류의 질문들은 프로젝트 관리자와 팀으로 하여금 문제가 그들을 찾아오게 하기보다는 있을 수 있는 문제 부문을 능동적으로 찾게 만든다.

 

l  관성에 몸을 맡겨 새 아이디어들을 사장하라.

애플사의 공격적인 설립자 스티브 잡스씨가 18년전에 팔로 알토에 있는 제록스의 연구시설 시찰에 초대됐다. PC의 새로운 표준이 될 것으로 그가 확신하던 기계를 제록스가 출시하는 데 실패한 것을 보고 아주 놀랐다. 제록스가 그 기계를 거의 6년전에 개발했고 그 이후 방치하고 있었다는 얘기를 들은 그의 반으이 어떠했겠는지 여러분은 상상할 수 있는가? 잡스의 불신감은 이해할 만 하다. 제록스는 리스크를 무릅쓰려는 의지의 결여로 PC시장에서 지배적인 위치를 손에 넣지 못했다. 그 후는 다 아는 바와 같다.

 

l  정치적인 편의주의와 내분에 중요한 프로젝트 결정을 맡겨라.

많는 회사의 정치적인 환경에서는 전체적인 회사의 필요를 충족시키겠다는 의사보다는 훨씬 더 개인적인 형편에 따라 잠재적으로 중대한 결정의 동기를 부여한다. 권한 다툼과 경영권 유지를 근거로 내려진 프로젝트 결정은 비효율적일 수 밖에 없다.

 

l  프로젝트가 실패했다는 것을 결코 시인하지 말라.

실수의 자진 시인은 프로젝트 문제 종료 결정의 중용한 조건이다. 6년전 NCR사를 인수하려고 75억달러를 투자했다는 것을 AT&T가 시인한 것은 장기적으로 불명예보다는 회사의 이익으로 작용할 것이다.

 

l  허약한 리더가 프로젝트를 운영하게 되도록 힘써라.

프로젝트 팀이 제대로 운영되도록 할 수 있는 강력한 리더가 없을 경우, 대부분의 프로젝트는 내려진 지시가 취소되는 등 일반적으로 목적감각이 없는 분위기에 휩싸여 결단력의 공백 상태를 경험하기 시작한다. 프로젝트 리더는 자원을 배분하고, 팀 구성원에게 동기를 부여하고, 이해당사자들과 협상하고, 프로젝트 전개과정을 고무하고, 프로젝트의 성공적인 완성이라는 궁극적인 목ㅍ를 향해 부단히 전념함으로써 프로젝트를 성공으로 이끌 수 있는 힘을 가진 사람이다.

l  실패한 사례를 사후에 분석하지 말라.

프로젝트가 실패하면 우선 가능한 한 조용히 그 결과를 감춰버리자는 생각이 들게 마련이다. 쉽게 부인할 수 있긴 하나 그것은 프로젝트 관리에서 취할 수 있는 가장 나쁜 태도다. 실패를 객관적으로 분석해 보면 값진 교훈을 많이 얻을 수 있다.

 

 

이 글은 O.P. 카반다박사와 제프리 K. 핀토박사의 저서 [What Made Gertie Gallop? : Learning from

Project Failures]에서 발췌했다. O.P. 카반다박사는 ‘원가와 경영컨설팅 그룹’의 설립자이고, 제프리 K. 핀토박사는 [프로젝트 매니지먼트 저널]의 편집인다.

 

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