[특집SEM (3)] BSC와 전략실행력

[특집SEM (3)] BSC와 전략실행력

전략실행력 제고를 위한 BSC 혁신 방안

2007년 09월 28일 (금) 14:03:53                                    심태호webmaster@rfidjournalkorea.com

SEM 이슈와 트렌드(1)

심태호 딜로이트 컨설팅 이사

가치 중심의 전략  및 사업계획 수립방안(2)
BSC와 전략실행력(3)

심태호
딜로이트 컨설팅 이사

 

BSC와 전략실행력

성과관리의 전통적 의미는 목표수립-모니터링-평가보상의 Plan-Do-See 과정을 통한 컨트롤에 있다. 하지만 실질적인 성과를 창출하기 위한 성과관리의 본질은 성과에 대한 인과관계 중심의 명확한 측정과 피드백을 통해 행동을 변화 또는 강화시킴으로써 전략실행을 촉진하는데 있다고 할 것이다.

최근 성과관리의 뚜렷한 특성은 성과에 대한 단순한 측정(measurement)에 있지 아니하고, 성과를 관리(management)함으로써 개선하는데 그 초점을 두고 있다. 이를 위해서는 정교한 지표설정이나 합리적 목표수립을 넘어서 지속적으로 실행을 위한 메커니즘을 작동시키기 위한 노력이 수반되어야 한다. 본 편에서는 과거 경영관리 제도의 흐름과 이슈를 진단하는 한편, 성과관리 제도의 궁극적 지향점으로서 전략실행의 제고방안을 고려하고 나아가 이를 개선하기 위한 방향을 검토하고자 한다.

이슈 및 개선방향
먼저 우리나라 기업들의 관리 시스템의 흐름을 돌아보면 크게 3가지 단계로 구분이 가능하다. 먼저 1단계는 ERP 등의 전사차원의 인프라 구축을 통해 기업내 다양한 영역과 경영관리체제의 통합에 중점을 둔 형태로서 통합을 통한 정합성 확보 및 거래처리 신속성 향상이 그 주된 특징이라고 할 수 있다.

2단계의 경우에는 BSC를 중심으로 재무성과를 향상시키기 위한 과정 및 선행관리를 시도하고 지표간 균형성에 초점을 두었다. 마지막으로 3단계는 전략실행력 강화를 위한 커뮤니케이션에 초점을 맞추고, 측정을 넘어 기업의 전략을 조직원들에게 전달하는 수단으로서 자리매김하는데 역점을 둔다. 즉, 단순한 측정보다는 경영계획, 목표합의, 평가/보상의 기준 정립 등 경영관리 프로세스간 연계가 핵심이라고 할 수 있다.

하지만 이러한 과정을 깊이 들여다보면 성과관리의 본래 목적이나 내용에 충실하기보다는 “형식”을 따라가기 급급한 경우가 적지 않았다. 즉 질적인 개선보다는 형식에 치우쳐 본래의 기능과 역할을 제대로 구현할 수 없었다. 경영관리 체계가 본래의 기능을 수행하기 위해서는 이러한 인프라에 대한 업그레이드도 중요한 비중을 차지하나, 보다 궁극적인 것은 전략실행이나 혁신의 성과를 정확히 측정하여 적절히 피드백 하는 것이다.

그런 까닭에 다수의 기업들이 성과관리 시스템의 변화를 위해 크고 작은 투자를 해왔지만 그 효과의 정성적 특성으로 인해 효과나 유용성에 대해 많은 도전에 직면한 것도 사실이다. 이러한 도전의 주요 원인은 성과관리 시스템의 변화가 기업의 궁극적인 목적인 성과 향상에 크게 기여를 하지 못하는데 있다.

성과관리 시스템이 작동을 하기 위해서는 기업의 실질적인 변화를 유도할 수 있는 ‘성과발현 메커니즘’을 담고 있어야 하나, 기존의 성과관리 시스템의 변화는 형식적인 측면에 치우쳐 내용의 변화를 간과해 온 것이다. 그렇다면 성과관리 시스템이 전략실행을 강화하는 성과혁신의 동인으로서 거듭나기 위해서는 무엇이 필요할까?

이를 위해서는 보다 폭넓은 시각을 통해 ‘기업전략 - 행동변화 동인 - 행동의 변화 - 성과창출’의 메커니즘을 이해해야 하며, 나아가 성과관리 시스템을 사실(fact)에 근거한 학습체계로 혁신해야 한다. 성과관리 시스템은 기업성과에 대하여 사실을 중심으로 한 정교한 원인분석과 명확한 성과발현 구조에 대한 학습 및 피드백 과정이 충실하게 이루어질 수 있도록 설계되어야 한다.

이러한 사실에 근거한 학습체계로 혁신된 성과관리 시스템은 행동변화를 조직문화의 변화로 전환하거나, 기업전략의 새로운 방향을 제시하거나 행동변화 동인의 새로운 설계방향을 제시함으로써 기업이 지속적이고 체계적인 전략실행력을 갖추는데 중요한 기반이 된다. 이에 대하여 보다 구체적으로 설명하고자 한다.

혁신방안 1 : 성과발현 메커니즘을 구체화하라
첫째, 성과관리 시스템을 통해 성과발현 메커니즘을 구체화해야 한다. 다시 말해, 논리와 수치를 중심으로 사실에 근거하여 변화의 이유와 성공의 비전을 명확히 커뮤니케이션해야 한다. 실제로 기업현장에서는 과거 성공경험으로 비롯된 잘못된 신화(myth)가 조직에 만연한 경우를 흔히 볼 수 있다.

예컨대, 국내의 한 보험회사에서는 보험계약의 유지관리를 위해 유지율 지표를 핵심적인 성과지표로 관리해 왔으며 13차월 유지율 목표는 보험계약의 손익분기점으로서 장기보험부문에서 절대불변의 황금률로 여겨져 왔다. 그러나 2000년대 들어서면서 종신보험/CI보험/변액보험 등 보험계약기간과 사업비 집행형태가 다양해진 상품이 등장하였고 이러한 상품특성에 기인하여 유지해야하는 손익분기 목표기간도 상품별로 다양해졌다.

그러나 이러한 상황의 변화에도 불구하고 여전히 13차월 유지율이 핵심지표로 관리되었다. 즉, 현재의 성과를 과거의 성과모델에 의해 피드백하고 있었던 것이다. 이러한 오류는 심도있는 분석과 철저한 검증을 통해 정확한 수치에 의한 사실을 중심으로 커뮤니케이션할 때, 비로소 이해와 설득이 가능하다.

혁신방안 2 : 선순환 학습체계를 구축하라
둘째, 성과관리 시스템을 단순한 통제가 아닌 학습의 선순환 과정으로 바꾸어야 한다. 많은 전략을 실행하다보면 실패가 따르기 마련이다. 하지만 이러한 실패가 차후 전략실행의 성공가능성을 높여주는 원천으로서 작용하느냐의 여부는 그 회사가 지닌 성과관리 시스템의 운영방향에 달려있다.

통제(control) 중심의 성과관리 시스템의 특징을 살펴보자. 먼저 무리한 목표의 요구와 더불어 성과부진에 대한 질책과 비난, 그리고 변명이 난무하기 십상이다. 또 경영회의는 강의처럼 일방적으로 이루어진다. 반면, 학습(learning) 중심의 성과관리 시스템은 다르다. 자발적인 도전목표에 대한 합의를 중심으로, 정교한 분석을 통해 성과를 측정하고 성과 간 인과관계 및 사실(fact)을 발견하는 과정 속에서 성과의 원인에 대해 스스로 고민하고 피드백하게 함으로써 전략의 적정성에 대한 검토도 함께 이루어진다.

또한 이슈 해결을 위한 공동체적인 노력을 기울이는 과정 속에서 실패는 질책이 아닌 학습의 대상이 된다. 이 경우 경영회의는 따분한 강의가 아니라 격 없이 솔직한 의견을 주고받는 활발한 토론의 장이다. 특히 이와 관련하여 강조하고자 하는 것은 기업의 사회적 메커니즘이다. 전략의 실행은 몇 사람의 화려한 말 보다는 구성원들의 행동에 따라 결정되기 때문에, 전략이나 리더의 방향성이 조직 구성원 사회에서 어떤 방식으로 전달되고 받아 들여지느냐가 매우 중요하다.

기업 내 사회적 메커니즘이라고 하는 이것을 경영 과정에 맞게 구체적으로 설계하고 집행하는 것으로서 행동변화를 위한 핵심이다. 효율적인 사회적 메커니즘은 전략을 수립하고 검토 및 피드백 하는 일련의 공식적 비공식적 상호작용 과정을 통해 경영진은 물론 기업 내 구성원들이 함께 고민하고 공감대를 얻을 뿐 아니라 조직차원의 책임의식을 확보하게 되어 성과 지향적 문화 확립에 기틀을 제공한다.

다른 중요한 문화적 변화 동인 중의 하나인, 리더십 변화의 핵심도 이러한 사회적 메커니즘을 얼마나 강력하게 실행되게 하느냐가 핵심이다. 리더의 말과 행동 방식은 조직사회 내에서 사람들의 행동에 상당한 영향을 미치기 때문이다.

예컨대, GE는 이러한 기업 내 사회적 메커니즘을 가장 잘 활용하고 있는 사례이다. GE의 경우, 전략실행의 방향뿐만 아니라 합의도출을 위해 CLM(Corporate Leadership Meeting), CEC(Corporate Executive Council) 등의 다양한 회의체를 비롯하여 Session C 등 다양한 상호작용 프로그램을 운영한다. GE는 성과 개선을 위한 아이디어 제시와 리더선발을 위한 토론 등을 이러한 과정 내에서 전개함으로써 전략의 실행에 대한 강한 공감대를 확보하게 된다.

이는 구성원들이 사내 상호작용을 통하여 의견과 정보를 나눔으로써 리더의 생각을 효과적으로 전달하게 되고, 나아가 자신의 아이디어가 회사 성과에 미치는 영향을 분명하게 인식함으로써 이에 고무된 사람들이 더욱 열심히 실행에 참여하게 되는 것이다.

결언
BSC는 이제 단순히 균형된 관점의 성과측정 툴이 아니다. BSC는 기업의 전략실행을 위한 조직문화 혁신의 가장 핵심적인 동인(driver)으로서 성과창출의 메커니즘을 밝혀주고 선순환적인 학습 싸이클을 통해 지속적인 성장을 가능케 해주는 전략적인 성과관리 툴인 것이다.

[ 출처 ] ITDAILY 원문보기