초일류 기업의 일하는 방식

[ 핵심인재가 일하는 방식 ]

 

        • 덧셈논리
다른 사람의 생각이나 아이디어에 자신의 의견을 더하여 새로운 의견을 제시하는 것이다. 특히 토론이나 워크숍 또는 회의를 할 경우 다른 사람의 생각과 사고에다 자신의 아이디어를 추가하는 능력 즉 변형을 시키거나 더 깊게 들어가거나 아니면 자신의 생각을 더하는 경우 등을 말한다. 이러한 덧셈논리를 평소에 실천하기 위해서는 상대방이 이야기 할 때 의견이나 아이디어를 항상 메모하는 습관을 가지고 있어야 하고 또 이를 10단어 정도로 요약하는 습관을 가져야 한다. 참석자중의 한사람이 발표한 의견을 메모지에 적어놓고 또 다른 사람의 의견이 나왔을 경우 그 생각이나 아이디어를 더하여 새로운 아이디어를 생각해내는 방식이다. 

                 

        • 선제방어논리
직장에서 기안을 하거나 보고서를 브리핑 할 때 나올 수 있는 질문이나 문제점을 예상해서 발표할 때 미리 풀어놓아 선제방어를 하자는 것이다. 브리핑을 할 때나 보고를 할 때 상사나 동료들이 할 질문을 미리 예상해서 “이러이러한 질문이 예상됩니다만 이것에 대한 해결대안은 이것입니다. 그리고 이러이러한 문제가 제기될 수 있습니다만 이를 전부 고려하면 좋겠습니다만 비용이 얼마로 예상되는 문제가 있어 피했습니다.” 라는 식으로 상사나 참석자의 예상되는 질문을 예견해서 작성했다는 이미지를 주는 것이 중요하다.

        • 한 단계 높은 사고
똑같은 현황자료를 주고서 개선안을 만들라는 지시가 떨어졌을 때 보고서를 작성하는 사람에 따라 많은 차이가 발생한다. 문제는 상사에게 올리는 기안서나 보고서의 경우 많은 사람들이 ‘자신의 직급에서’ 문제를 바라보고 기안을 한다는 점이다. 상사에게 보고하러 가서 많이 깨지는 이유 역시 상사의 입장에서 의표를 찌르는 질문에 많이 당하기 때문이다. 이렇게 당하는 이유는 담당자의 눈과 입장에서 일을 처리하려고 하기 때문이다. 자신의 입장에서 초안을 만들어 놓고 차상위의 관리자들이 이 문제를 보는 시각 등에 대해 다각도로 점검을 해보아야 한다. 일 잘 하는 사람과 일을 잘 못하는 사람의 차이가 여기서 결정되는데도 이러한 문제를 소홀히 다루고 있다. 따라서 한 직급위에서의 질문을 예상하고 일을 추진하거나 기안을 해야 한다는 말이다.



잭 웰치가 끝없는 도전과 용기라는 강연을 마치고 난후 한 젊은이가 질문을 했다.
 
“ 젊은 나이였을 때 다른 동료보다 빨리 승진하게 된 비결이 무엇입니까?"

라는 질문에 대해 잭 웰치는 상사의 눈에 드는 유일한 방법은 간단한 하나의 원칙을 이해하는 것입니다.
그 하나의 원칙이라 함은
“상사가 이전에 생각지 못했던 세 가지 이상의 다른 생각과 선택, 의견을 제시하는 것” 입니다.

동료들과 차별화를 하기 위해서는 상사가 여러분에게 질문을 던질 때 그 질문에 대해서 ‘상사가 생각하고 있는 것 이상’의 아이디어와 생각을 전달 할 수 있도록 준비하는 것이 결국 직장에서 인정을 받는 지름길인 것이다. 물론 어려운 일이기는 하지만 한번쯤 상사가 생각하는 이상의 생각들을 점점해보고 최소 한 가지 이상의 제안하도록 노력한다.

         • 핵심논리(focal point)
브라이언트레이시는 focal point를 다음과 같이 설명하고 있다. 핵발전소에서 기술적 문제가 발생하여 컨설턴트 한 명을 초빙하여 문제해결을 하기로 했다. 이 컨설턴트는 첫째날 계기를 점검하고 둘째날 어떤 계기에 *자 표시를 하고 기계의 교체와 정비를 권유했다. 컨설턴트가 컨설팅금액 10,000불을 청구한 것을 보고 발전소책임자는 ‘당신은 계기위에 *자를 표시한 것 밖에 없습니다. 당신의 청구금액을 세목별로 명기해 주십시요’라고 하자 컨설턴트의 청구서에는 어떤 기계에 *자를 표시해야 될지 찾아내는데 9999불, 기계에 *자를 표시하는데 1불이라고 적었다고 한다. 여기서 *자가 문제의 핵심을 나타내는 focal point 이다. 흔히들 많은 사람들이 토론을 진행할 때 이야기의 꼬리를 물고 진행을 하다보면 항상 토론의 주제를 벗어나는 경우가 많이 생긴다. 이럴 경우 항상 주제의 핵심이나 토론의 핵심을 상기시키면서 토론하고 참여하는 습관을 기른다. 주제를 토론하다 보면 주제와는 거리가 먼 다른 가지에서 토론이 맴돌 때가 있다. 이때 빨리 원주제로 돌아가는 발언을 하면서 주의를 환기시키는 것이 필요하다. 특히 주제의 의표를 찌르는 문제의 핵심이나 주요 줄기를 찾아 문제해결을 위한 대안의 핵심을 찾는 것이 필요하다.

         • 숫자논리
조직이나 직장에서 상사가 질문을 했을 경우 대답을 하는 커뮤니케이션 요령이다. 즉 상사가 질문을 했을 때 예상되는 답변을 나열식으로 늘어놓지 말고 최소한의 가지수라도 숫자로 표현해서 대답을 하라는 것이다. 상사가 “이 안에 대해 어떻게 생각하나?” 로 물었을 경우 길게 상황을 설명하려고 하지 말고 짧게 답변해야 한다. “A안 또는 B안입니다.” 아니면 찬성 또는 반대의 입장만 밝힌다. 그리고 상사가 왜 그렇게 생각하느냐고 물으면  “그렇게 생각하는 이유는 3가지입니다.  첫째, 둘째, 셋째 등의 형식으로 답변을 한다. 무슨 차이가 있느냐고 묻는 이도 있지만 그냥 있는 이유를 나열하는 것과 첫째, 둘째 등과 같이 숫자논리로 이유를 대는 것은 논리적인 면에서 큰 차이가 있고 또 그 내용을 잘 알고 있다는 느낌을 주기 때문이다.

         • 그룹핑 논리
여러 사람이 이야기한 내용을 마인드맵에 의해 메모를 하면서 기능적 측면 구조적 측면, 영업적 측면 등과 같이 다른 사람이나 상대방이 한 이야기를 다발이나 묶음으로 엮어내는 능력이다. 한사람이 한가지의 문제에 대한 대안을 제시했다고 하면 여러 사람이 이야기한 것을 하나의 틀로 엮어 이에 대한 전체적인 그림을 그리는 능력이다. “지금까지 말씀하신 내용을 종합하면 3가지로 그루핑 할 수 있습니다. 그래서 이에 대한 대안도 이 3가지를 중심으로 진행하면 좋을 듯합니다.” 부문의 의견이나 견해를 전체적인 시각에서 문제를 바라보는 능력이기도 하고, 다른 사람들의 의견을 종합하는 효과도 있다.

        • 시스템논리
토론이나 회의 시 자신의 의견을 그저 되는 대로 나열하는 경우와 체계를 갖추고 있는 경우로 나눌 수 있다. 예를 들어 마케팅에 대해서 이야기 할 때는 ‘제품(product)에 대한 의견이 나올 경우 제품만이 아닌 판매장소, 유통 등 4P 라는 개념을 도입하여 4가지측면을 부각해서 이야기하는 것이 전체를 시스템화 하면서 또 논리구성 측면에서도 점수를 많이 받는다. 이러한 4P와 같은 틀을 많이 알고 있으면 더 좋다. 예를 들어 어떤 대상에 대해 질문을 받았을 때 사람에 관한 것, 프로세스에 관한 것, 제품에 관한 것 등도 유용한 기준이 되고, 앞에서 설명한 7S도 많이 활용되고 있는 기준이다. 

          • 결론우선원칙
상사나 동료와 이야기 할 때 말하고자 하는 핵심이나 결론을 앞에 두고 나중에 그 이유를 설명한다. 직급이 올라가면 올라갈수록 결론 중심의 짧은 답변을 좋아한다. 이때 상사가 결론만을 듣고서 알아들었다면 더 이상의 이유나 근거를 언급할 필요가 없다. 그래서 “핵심은 이러 이렇게 하자는 이야기입니다. 그 이유는 ***입니다.” 등의 배치를 하는 것이 좋다. 상사나 듣는 사람이 시간이 없을 경우 핵심결론만 듣고 싶은 경우도 있고, 또 똑 떨어지게 보고하는 방식을 좋아한다.

          • 주장에 대한 논리적 근거
회의석상에서나 토론 장소에서 자신의 의견을 이야기 할 때 그 주장에 대한 논리적 근거를 미리 예상해 놓아야 한다. 자신의 주장에 대해 상사가 왜 그렇게 생각하느냐고 물었을 때 ‘그냥 그렇게 생각했습니다.’ 또는 답변을 하지 못하는 경우가 생기면 주장에ㅔ 대한 신빙성과 믿음이 사라지게 된다. 그래서 ‘저 친구는 무슨 주장을 하면 확실한 근거나 이유가 있기 마련이다.’ 라는 이미지를 심어놓는 것도 주변으로부터 인정을 받는 방법이다. 또 상대방이 흔쾌히 수긍을 하지 않을 때는 수긍할 때 까지 끈질김을 보여주는 것도 방법이다. 기안이나 브리핑을 할 경우 ‘첫째, 이렇게 주장하는 이유는 ***입니다.’ 라고 이야기 했는데도 상사가 그래도 고개를 끄덕이지 않는다면 ‘둘째, 선진국에서도 이러 이렇게 하고 있습니다., 라고 이야기하고 그래도 수긍을 하지 않는다면  그래도 ’셋째, 문헌에도 나와 있고, 주장하고 있는 이러 이러한 학자들도 있습니다.‘와 같이 자신이 알고 있는 주변의 자료들을 총동원하여 설득하도록 한다.

           • 반어법논리
좋은 내용을 가지고 있으면서 발표하는 기술이 없어 인정을 받지 못하는 경우도 있고, 내용은 그만그만하나 발표를 잘 하는 경우도 있다. 좋지 않은 내용을 발표만 잘 하라는 것이 아니라 고생해서 만든 좋은 콘텐츠를 발표를 잘 못해서 전체의 질을 떨어뜨려서는 안 된다는 뜻이다. 특히 프레젠테이션 시에  많은 사람들을 주목하게 하는 방법은 기존의 사람들이 생각하고 있는 반대의 논리를 사용하라는 것이다. 예를 들어 “이렇게들 될 거라고  생각하고 계시겠지만 사실은 그게 아니라 이렇게 하자는 이야기입니다.” 등 청중이나 동료의 시선을 끌 수 있는 반어법 표현을 간간히 섞어서 표현하는 습관이 필요하다. 한 번씩 이야기 하더라도 다른 사람과 방향이 다를 경우 전체적인 흐름을 바꿀 수 있다면  그 효과는 상당하다. 하지만 제대로 흐름을 바꿀 수 있을 정도의 주변정보와 논리가 독특하지 않는다면 오히려 역효과가 예상되기 때문에 조심해야 한다.

           • 함축논리
흔히들 브레인스토밍 이라든지 그룹토의를 하다보면 발표를 하는 사람과 서기가 있기 마련인데 대부분의 사람들이 발표를 한 내용을 서기가 화이트보드에 적으려다 보면 적을 거리가 없는 경우가 생긴다. 무슨 말을 한 것인지 상대방도 모르고 서기도 모르는 경우가 허다하다. 발표한 내용이 정리가 안 되어 있거나 꺼리가 없어서 그런 경우도 있고 또 너무 산만하게 이야기해서 종합이 안 되는 경우도 있다. 그래서 꼭 확인해야 할 습관은 “지금 말씀하신 내용은 이렇게 하자는 말씀이시죠?” 등으로 확인을 하고 지나가든지, 묻기가 어려운 상대의 경우 자신의 노트에 7자 내지 10자의 핵심단어로 함축, 정리하는 습관을 가지는 것이 좋다.

 출처 : 공선표인적자원연구소